Спелеошкола >>> ВИП  

Лекция №1
Скачать с сервера(62.5Kb)
Спелеошкола Феникс
Курс ВИП.
Лекция № 1.
Преподаватель А. Шакалов.
Тема: Управление неформальными коллективами.


Ну вот, уважаемые коллеги, мы с вами и добрались до курса высшей инструкторской подготовки. И я даже не знаю, поздравлять вас с этим, или наоборот, принести свои соболезнования. Старый еврей Экклезиаст совершенно точно знал, о чем говорил, когда объявил однажды, что «…и умножающий знания умножает печаль…» Пришла пора умножать вашу печаль.

Я не шучу, коллеги. Вовсе нет. Сейчас я, как никогда, серьезен. А если и шучу, то грустно и с некоторым привкусом горечи.

С одной стороны, вы уже обладаете серьезным практическим опытом и обширными теоретическими знаниями, вы доказали делом свою способность стоять там, где никто другой не выстоит, работать там, где мало кто сможет работать, возвращаться оттуда, куда никто из здраво рассуждающих людей просто не полезет. Вы очень многое умеете делать. Вы очень многое можете вынести. Вы знаете цену риску и понимаете, как неуловимо тонка грань между бытием и тишиной вечности.

Вы — свободны, в самом широком смысле этого слова. В самом широком. Насколько это возможно для человека. Вы в своей профессии — почти Бог. И твердо это осознаете.

И что? Куда дальше-то, коллеги? И как — дальше-то? И зачем? И кому вы нужны со своей профессией? И зачем она вам? И можете ли вы обойтись без нее?

Простые вопросы, верно? Простые. До тех пор, пока не начнешь сам себе их задавать.

Хорошо, если перед вами, юным полубогом, чуть впереди маячит спина другого полубога, который взял на себя труд ставить вопросы и отвечать на них. Он, а не вы чувствует леденящий холод реального бытия вашего коллектива в общем и холод вашего бытия в частности. И он до поры до времени ограждает вас от этих сквозняков.

Тогда вы можете еще какое-то время проходить в блаженном неведении, поскольку идущий впереди просто будет ставить вам задачи. Непростые, поскольку вы — тоже полубог. Но все же ставить задачи вам будет другой. А вы всего лишь будете их решать. Так, как умеете, как учили, как подсказывает вам ваш уже немалый опыт и ваша уже хорошо развитая интуиция.

В процессе решения поставленных задач у вас возникнут различные варианты их решения, не всегда совпадающие с мнением лидера. Вы не станете молчать. И это — нормально. Очень хорошо, если вы сможете доказательно объяснить лидеру свою правоту. А если не сможете? Если решение, которое вы приняли и защищаете, невозможно доказать, пока оно не будет проверено на практике? Тогда — как? Вы прекрасно понимаете, что обязаны либо доказать свою правоту, либо подчиниться приказу. Конечно, если не докажете, вы подчинитесь приказу, иначе грош вам цена.

Но вы не захотите и, скорее всего, не сможете понять резонов первого лица, запрещающего вам выполнять ваше решение. А может быть, он даже не захочет вам эти резоны изложить. И это тоже нормально.

Налицо конфликт. Скрытый конфликт. Конфликт интересов, хотя и тот, и другой совершенно искренне стремятся поступить «как лучше» для дела.

Если в классическом трудовом коллективе все просто и понятно — люди определенных профессий собрались вместе, чтобы зарабатывать деньги, — то в нашем случае все как раз наоборот. Мы с вами, дорогие коллеги, собираемся вместе, чтобы заработанные деньги тратить. И не так, как делают это нормальные люди, прогуляв их легко и непринужденно во время отпуска где-нибудь в странах Индокитая. Нет. Нам так неинтересно. Нам так даром не надо. Мы с мазохистским исступлением готовим экспедиции и потом их проводим, успешно или неудачно, возвращаемся грязными-рваными-драными, для того, чтобы потом также рьяно готовить следующий маршрут.

Такие коллективы могут держаться только на упрямо-непоколебимой вере людей в общее дело, тогда как все прочие коллективы держатся только на деньгах. И вести за собой группу фанатиков — совсем не то, что стоять во главе респектабельной фирмы. Все выглядит совершенно иначе. И делается совершенно иначе.

В нормальных товарно-денежных взаимоотношениях конфликт интересов гасится легко, одной резолюцией на заявлении об увольнении или переводе с понижением. В нашем случае все гораздо сложнее и мучительней. В наших взаимоотношениях, взаимоотношениях фанатиков, реальную силу имеет только авторитет. И я, откровенно говоря, не знаю, какая схема коллективных взаимоотношений наиболее уродлива, но то, что наша схема наиболее сложна — это точно. Подбирать и настраивать сумасшедших на выполнение тяжелой задачи задаром — что может быть сложнее? Не знаю.

Потому любой руководитель такого объединения практически беззащитен перед своей командой. Любой серьезный конфликт почти невозможно сдержать, поскольку нет материальных рычагов воздействия на оппонента. Только логика. Только вера в разум и холодный расчет. Только ясность целей. Только «тонкий политúк» между лидером и его соратниками. Причем, «тонкий политúк» априори ведется только лидером, поскольку соратники редко понимают его положение, и им пока еще незнакома грань, которую нельзя переступать без последствий.

Это хорошо знают действующие и бывшие руководители объединений. Однако этого не может и не хочет знать до поры рвущийся к своим целям юный полубог. Ему еще только предстоит это узнать. Может быть. Если, в самом деле, возьмет в руки штурвал, уже понимая истинные цели и задачи, и свое предназначение на этом месте. Если же просто возьмется «порулить», потому что «не согласен со всеми», и лидер это допустит, то конец всему.

Полубогов в сильных коллективах много. Лидер всегда один. И чем сильнее суммарный потенциал коллектива, тем сложнее им управлять.

Причем, надо заметить, это все развивается при одном непременном условии. Наш личный состав, весь, без исключения, очень силен, устойчив и практически непробиваем физически и психологически. Мы с вами бываем разными. В наших психологических портретах можно найти кого угодно. Среди нас есть гении, идиоты, шуты, воины, актеры, проповедники, спасатели, миротворцы, бабники, педанты, разгильдяи, мерзавцы, лентяи, пахари, алкоголики, кликуши. Все есть. Все представлены в этом списке. Нет только слабых. По определению. Профессия не допускает.

Управление коллективом — всегда компромисс между лидером и инициативной группой коллектива. Это аксиома. Если нет борьбы мнений, значит — нет сильного коллектива, а есть только группа лиц, слепо идущих за поводырем. Такой группой лиц легко управлять, однако здесь лидер вынужден брать на себя все проблемы функционирования группы. А он не Бог. Только Господь способен одинаково хорошо делать все. И успевать все. Люди же должны разделять права и обязанности и возлагать их не на тех, кому «назначено», а на тех, кто их вытянет. Лидер непременно разделит функции по принципу «разделяй и властвуй». Иначе не справиться. Однако он же сохранит жесткий контроль над исполнением этих функций, поскольку, во-первых, нужно понять на практике, тот ли это человек, который может «тащить проблему», или просто оказался «назначенным»», а во-вторых, необходимо постоянно следить, в каком направлении он эту проблему «тащит».

Авторитарная демократия. Только такой способ управления неформальным коллективом даст желаемый эффект. Другие, более либеральные способы управления всегда дают отрицательный эффект. Авторитет руководителя вкупе с определенной степенью свободы в процессе исполнения функций и жесткое пресечение несогласованного инакомыслия — только так и никак иначе. При этом лидер обязательно жестко контролирует процесс выполнения задач и обязательно держит в руке нити неформального управления коллективом. Любое свободное брожение умов обязательно рано или поздно вылезет наружу и повлияет на обстановку в коллективе. Свобода — это палка о двух концах, и баланс сил на грани допустимой свободы неизбежен в процессе управления. В противном случае — либо масса раздавит лидера, либо лидер «выхолостит» массу.

Граница «демократических допущений», где она? Кто может сказать, что вот до сих пор — можно, а после — уже нельзя? У всех — своя правда. У лидера — тоже, и вряд ли он об этом будет говорить со своими подчиненными. Он просто поставит цели и задачи. Обсудит их с коллективом. Примет доказательную критику. Отметет бездоказательную. Позволит развиться дебатам. А потом закроет прения и примет решение. Сам. Просто потому, что, во-первых, он лидер и обязан это сделать по должности.

А во-вторых — знаете, у В.С. Высоцкого была одна реплика «…ясновидцы — это те люди, которые ясно видят…». В данном случае это значит, что лидер лучше чувствует суть проблем и лучше знает, как с ними справиться. Коллектив должен подчиниться и принять его резоны «на веру». Только подчиненные не всегда верят. Вот здесь где-то и находится граница допустимой демократии. Когда некоторые подчиненные, не веря лидеру, подчиняются ему, это нормально. Это происходит сплошь и рядом. Это можно и должно терпеть, поскольку люди — не мусор. Ими не следует разбрасываться здесь и там, можно пробросаться напрочь. А вот когда некоторые подчиненные тихо саботируют выполнение задач и готовят «мнение народа», отличное от принятого решения, необходимо серьезно насторожиться. И неторопливо приготовиться к удару. Не к принятию удара, а к его нанесению.

Я недаром говорю о «некоторых подчиненных». Зараза инакомыслия всегда заводится в отдельно взятых головах. Случаи, когда «все — против», крайне редки и происходят только при действительно серьезных ошибках первого лица. Это легко поправимо и безболезненно для всех, кроме лидера. Ему не следует так фатально ошибаться. Это, конечно, наносит определенный урон его авторитету. Однако подобные ошибки не смертельны.

А вот умело подготовленное «мнение народа» вполне может быть смертельным для дела. Потому при возникновении такой угрозы лидер обязан быть готов к ее отражению. Причем не всегда радикальному отражению. Нет. Во многих случаях этого не следует делать категорически, поскольку именно радикальное решение проблемы приводит постепенно к уничтожению оппозиции, которая нужна для сохранения здоровья коллектива. Во-первых, оппозиция не дает коллективу загнить в тихом омуте всеобщего согласия. Во-вторых, оппозиция стимулирует рабочий процесс, не давая лидеру, а значит и всему коллективу остановиться в движении к цели.

Потому главное для лидера — вовремя распознать и классифицировать угрозу. Если это доброкачественная опухоль, принять меры к лечению посредством переговоров и принятия соответствующих решений без принятия боя. Такое случается часто, чуть ли не каждый день. Это нормальный рутинный процесс движения коллектива.

Надо понимать, что лидер вовсе не тот человек, который неукротимо прокладывает прямой путь к намеченной цели, размахивая карающим мечом, не считаясь с мнением соратников. Не ошибайтесь в определениях. Это не лидер. Это — тиран, и политика тирана может быть сначала очень успешной, но позже она все равно обречена на провал. Лидер не может себе позволить провала общей стратегии. Но и в хвосте за своей командой он плестись права не имеет. Конечно, «…пастору трудно идти против паствы. Но и за паствой ему идти тоже не следует…». Это абсолютно верно. А потому он обязан неутомимо лавировать между мнениями, выбирать решения, принимать компромиссы ради выполнения основной стратегической задачи — сохранения дееспособного, сильного коллектива и постоянной работы над его усилением во всех смыслах. Сохранить и развить коллектив — вот стратегическая задача лидера. Первая, она же последняя и, по сути, единственная. А сохраненный в кондициях коллектив, в свою очередь, решит поставленные тактические задачи. Это тоже нужно понять. Не лидер выполняет поставленные тактические задачи, нет. Он их ставит, обосновывает и контролирует выполнение. А «пашет целину» — коллектив. Задача лидера — подготовить целину, сеятелей и «механизмы почвообработки».

В случаях же, несущих угрозу целостности коллектива или способных радикально изменить его политику, меры принимать следует тоже радикальные. Лучше это делать сразу после распознания угрозы, не стесняясь в способах и средствах и не обращая внимания на потери. Поскольку, если промедлить, раковая опухоль даст метастазы, и потери будут еще больше. Это — мерзкая задача. Но это тоже задача лидера. Причем, эту задачу ему обязательно придется выполнять однажды. А может и не однажды. Процесс обрубания сучьев сопутствует всякому динамично развивающемуся коллективу. Вполне возможно, что лидеру придется отсекать не только гнилые и сухие ветви. Случается, что ампутации подлежит и здоровая часть. Просто эта часть намерена развиваться в другом направлении, и не может больше находиться под спудом. Значит, пришла пора ее отпустить. Просто отпустить.

Во всех случаях лидеру не следует отчаиваться. Как ни странно это сейчас прозвучит, но процессы колировки говорят о положительной динамике развития коллектива. Это тоже нормально.

Ненормально позволить недозревшим полубогам управлять лидером и его руками управлять коллективом. Когда недорослям хватает ума, чтобы понять свою недееспособность в данном коллективе, они постараются по возможности изменить его структуру, воздействуя либо на членов этого коллектива, а потом сформировавшимся общественным «мнением» на лидера, либо непосредственно надавят на лидера, пользуясь своими личными качествами, какими они бы ни были. Это и есть гнилые побеги, которые должны отсекаться беспощадно. Не считаясь с потерями. Лучше потерять часть, чем потерять все. Формула проста.

Притомились, коллеги? Притомились, уверен. Я — тоже. Мало того, полагаю, что вы несколько ошарашены всем прозвучавшим. А потому давайте прервемся, с тем, чтобы вернуться к предмету управления в одной из следующих лекций.

Держитесь, ребята. Все не так плохо выглядит, когда возьмешься. Хотя и не так радужно, когда глядишь на мир глазами исполнителя.

Удачи. До встречи.

Шакалов.

Категория: ВИП| Добавил: Bepa| Автор: А. Шакалов               Скачать весь текст
Просмотров: 585 | Загрузок: 219  
«Каспеко» © 2007 - 2017