И снова здравствуйте, мои уважаемые коллеги.

В предыдущей лекции мы с вами договорились до коматозного ступора по поводу техники руководства неформальными коллективами. Понятно, что говорили мы как о единых для всех законах управления такими коллективами, так и о применении этих законов управления к своему частному случаю, поскольку группа, секция, клуб, объединение или, как в нашем случае, спелеокомиссия — и есть то самое неформальное объединение самого разного народа по единому для всех интересу.

Повторю еще раз для порядка главное, о чем мы говорили касательно законов управления. Главное же заключается в том, что речь шла о законах, а не о прихотях. Это значит, что попытка по своему пониманию обойти закон обязательно приведет к поражению. Это не конституция и не уголовный кодекс. Обойти законы управления, так же, как и законы физики, нельзя. Прошу это помнить.

Однако, не все так просто. В основе управления коллективом, кроме законов, которым это управление подчиняется и которые мы выявили в предыдущей лекции, лежат еще три кита, на которых, как на платформе стоит стройное здание общественного объединения.

Это:

1. Кадры.
2. Планирование — стратегическое, тактическое и оперативное.
3. Организационная подготовка (работа «службы тыла»).

Вот с разъяснения первой позиции мы и начнем разговор. С лозунга «Кадры решают всё» — который бессовестно, нагло и безграмотно оболгали другим лозунгом «Незаменимых нет». Между тем именно незаменимые «здесь и сейчас» люди решают определенные задачи в определенных условиях в определенный отрезок времени. Именно они, когда солидарно, когда — последовательно, включаются в выполнение задач, и замена их на этапе выполнения обязательно повлечет ослабление и изменение темпа, технологии и качества выполняемой задачи.

«Коней на переправе не меняют». Это уже народная мудрость. И если вам, руководителю подразделения, пришлось менять кадровый состав в процессе проведения экспедиции, то в этом виноват не тот, кого заменяют, а тот, кто определял ему задачи. То есть — вы. И опять поговорка к месту — «на зеркало неча пенять, коли рожа крива». Полагаю, то, что я сказал только что должно быть интуитивно понятно. Однако давайте все же обсудим каждую поговорку особо. Подробно и нормативным русским языком.

Помните, как сын турецкоподданного Остап Бендер говаривал «…допустим, вон тот блондин играет в шахматы хорошо. А этот брюнет – плохо. И никакой наукой это исправить нельзя…» Я полностью согласен с классиками русской литературы. Люди изначально, на генном уровне рождаются, имея предрасположенность к определенному роду деятельности и противопоказания к другому. Согласитесь, коллеги, нельзя ждать хорошего результата от молотобойца, который мотивирован на решение задач в области высшей математики, и наоборот, от математика, имеющего задачу отковать в кузнице пару подков. Заранее понятно, чем закончится этот эксперимент. Так почему же мы позволяем себе навешивать на подчиненных несвойственные им задачи? Если ваш подчиненный великолепно выполняет обязанности начпрода, зачем на него навешивать иные задачи, кроме этой? Ротация кадров, говорите? Универсальность подготовки, говорите? Это все, конечно, хорошо. Это все, наверное, правильно. Но зачем? Зачем доводить это до абсурда? Понятно, что каждый из нас обязан по определению четко выполнять определенный минимум функций, но зачем завснару становиться начпродом и наоборот? У вас уже есть и тот и другой. А вот определить заранее их профессиональные склонности — это да. Это задача. Ваша задача. Распознать его наклонности как можно раньше и верно направить — единственная задача руководителя в работе с кадрами. В случае верного попадания зерно начнет развиваться само, без вашего участия и, поверьте, очень быстро человек станет незаменимым в своей ипостаси. Бояться этого не следует. Боязнь самостоятельности подчиненных — признак слабости лидера и один из рычагов, тормозящих развитие коллектива. Наоборот, подчиненного следует отпускать, и не понарошку, а всерьез дать ему свободу. Но — только в своей сфере. И до определенного предела.

Как понять профессиональные склонности подчиненного? Наблюдайте за ним. Просто — наблюдайте. Каждодневно. «Хлюзда на правду выйдет». И вы по прошествии некоторого количества времени обязательно увидите его профессиональные склонности. Он сам себя проявит, поскольку не сможет удержать под спудом свою сущность. Думаю, никому это не удавалось. А потому вы в скором времени сможете вполне определенно сказать, кто перед вами, какой психофизический тип представляет собой тот или иной курсант: тренер, завхоз, технарь, спортсмен, ученый, бомба, сержант, аналитик, офицер, доктор, психолог, балабол, лидер. Только не пытайтесь ускорить опознание. Можно промахнуться. А исправлять потом ситуацию, меняя его сферу деятельности, несколько обидно для подчиненного. Надо жалеть самолюбие людей. По возможности, конечно. Как мы уже говорили с вами, люди — не мусор. Тем более — наши люди. Их и так очень мало. Очень. И это следующий вопрос кадрового подбора и кадровой подготовки, который мы сейчас рассмотрим.

Профессиональная пригодность и кадровый набор. В нашем случае это душераздирающие вопросы. И душераздирающее зрелище.

Никто до сих пор не делал серьезного статистического анализа спелеологического населения планеты Земля, но я полагаю, нас не более двух-трех десятков тысяч человек. На все семь миллиардов прочих гражданских лиц. Что составляет 0,0000042857-ю часть от всего народонаселения планеты. В общем, чтобы было понятно, — нас практически нет. Мы такая же экзотика, как рыба латимерия, — все слышали, но мало кто видел. В общей массе народа случайно нарваться на спелеолога — все равно что выиграть в лотерею миллиард. Хотя у всех на слуху слова «пещера», «спелеология», «спелеолог» и надо быть очень неразвитым человеком, чтобы не знать, что эти слова означают. А почему? А потому, что экзотика и романтика — это одно, а тяжелейшая и грязная работа во «внеземных» условиях — это совсем другое. Мало кто добровольно и без принуждения соглашается на такой мазохизм.

Практика показывает, что подготовка спелеолога занимает не менее четырех лет. Допускаю, что есть и другие режимы подготовки, занимающие меньший период времени, но не думаю, что в нашем деле можно жертвовать качеством ради скорости. Лучше наоборот. Это первое

Второе. В процессе подготовки происходит отсев курсантов, близкий к ста процентам. Мне по-прежнему хочется верить, как верил в юности, что отсев составляет 95-98%, однако вынужден признать, что реальный отсев равен девяноста девяти с половиной — девяноста девяти и восьми десятым процента. То есть, в юности я мечтал, что спелеологами становятся трое из ста, сейчас, полагаю, это значение равно одному из двухсот-трехсот человек от общего количества пропущенного через сито набора личного состава.

Нормально, да? Это означает, что весь курс подготовки, на которую тратятся время, силы, здоровье, нервы, деньги, проходит практически впустую. «Плакать хочется…» — как говорил великий русский актер Евгений Леонов.

И это означает, что, откопав жемчужину в куче условного человеческого материала, необходимо сделать все, чтобы эту жемчужину не потерять.

И это означает также, что необходимо внимательнейшим образом непрерывно сортировать, пропускать через себя весь набор, чтобы, не приведи Бог, не пропустить эту жемчужину.

И приступив к обработке жемчужины, не следует жалеть сил и средств. Соотношение один курсант - один учитель — мало. Два, три, пять — все, кто есть — ату!

Тяжелейшая задача. Каторжная. А потому задачу по набору, выявлению перспективных лиц и обновлению личного состава руководитель берет на себя. Не доверяя никому. На выполнение этой задачи он немедленно после их выявления направляет всех «тренеров», «психологов», «аналитиков», «сержантов», «офицеров» и даже «балаболов». Но управлением учебно-тренировочного процесса руководитель занимается сам. Всегда сам. Только сам.

По сути, есть только два способа кадрового набора:

1. Индивидуальный, когда каждый человек приводит своих знакомых, знакомых своих знакомых и прочих лиц для знакомства с делом.
2. Поголовный, представляет собой сплошной чес по школам, училищам, институтам и прочим заведениям на предмет случайного поиска «наших» людей.

Однако, каким бы ни был набор, он предусматривает наличие учебно-тренировочной базы. Какой бы то ни было. И это, пожалуй, самое сложное в подготовке кадрового состава. В идеале учебно-тренировочная база складывается из следующих частей:

1. Учебный класс
2. Склад снаряжения и учебных пособий
3. Спортивно-тренажерный зал
4. Учебно-тренировочный полигон.

Это — идеальная комплектация. В такой комплектации вести подготовку курсантов одно сплошное удовольствие. Однако в жизни не встречается. А если и встречается, то редко. А потому необходимо исходить из возможно-необходимого.

Таким необходимым для осуществления учебно-тренировочного процесса является учебно-тренировочный полигон. Практика — королева всякой науки, а потому комплекс для практических технических тренировок в том или ином виде должен быть обязательно. Все остальное вторично. Теоретические занятия можно проводить, и не имея класса, снаряжение хранить на общем складе, вместо спортзала заниматься на открытых площадках, либо вовсе обходиться без них, но подготовленный к учебным занятиям скальный полигон — обязателен. Нельзя теоретически научить курсанта работе на вертикалях. Не получится, как ни старайся.

В нашем случае учебно-тренировочный полигон –– это скально-тренажерный комплекс либо на натуре, либо в помещении, оборудованный для прохождения вертикалей спелеотехникой в штатном, а также во внештатном и аварийном режимах.

Оборудование такого полигона и поддержание его в рабочем состоянии требует серьезных усилий технической группы вашего коллектива. Все «тренеры», «завхозы», «технари», «сержанты» имеют самое прямое отношение к эксплуатации учебно-тренировочного комплекса. Они его готовят, они же его и обслуживают.

Но вот организация практического учебно-тренировочного процесса на полигоне требует наибольшего напряжения сил и производства наибольших затрат. И финансовых, и физических, и временных. Проведение технической тренировки — это всегда навеска большого количества снаряжения, индивидуальное сопровождение курсантов по трассе, индивидуальное объяснение, подгонка снаряжения, отработка штатных и нештатных ситуаций.

Для того чтобы выполнялся тренировочный план, необходимо участие если не всех, то большинства «старших товарищей», незаметно и ровно обеспечивающих процесс. В противном случае техническая тренировка окажется малоэффективной. В отличие от спортивных тренировок, руководство которыми поручается «спортсменам» и большого количества «старших товарищей» она не требует.

Выводы из вышесказанного напрашиваются сами собой. Они таковы:

1. Главное в подготовке кадров — поиск и подбор этих кадров. Редкая удача, когда человек приходит сам, осознанно и добровольно.
2. Обнаруженный «жемчуг» необходимо ценить. Люди нашей профессии — редкость чрезвычайная.
3. Подготовка спелеолога — работа индивидуальная. Курсант не ходит косяком и подготовка отдельно взятой единицы, требует участия большого количества людей на протяжении всего периода обучения.
4. Кадровый набор необходимо вести постоянно. Поскольку дел всегда много, а «жемчуга» попадается в сети очень мало. Перерыв в кадровой подготовке грозит практически немедленным кадровым голодом в самом ближайшем будущем.

И в сравнении с этими выводами, согласитесь, коллеги, все прочие кадровые проблемы — ничто. Ерунда полная. Которая решается легко и просто при наличии желания, доброй воли готовности последовательно выполнять задачи, согласно разработанной долговременной стратегии развития своего коллектива.

Но об этом — в следующей лекции.

Удачи, коллеги.