Уважаемые коллеги.

В прошлой лекции мы с вами договорились до того, что определили трех китов, на которых покоится и функционирует любое общественное объединение. Кадры, кадровая политика, планирование — оперативное, тактическое и стратегическое — и организация процесса подготовки, так сказать, производства работ — вот столпы, удерживающие организацию «на ногах» и служащие залогом ее нормальной долговременной стайерской работы. Без этих трех точек опоры общественное объединение существовать не может сколько-нибудь продолжительное время, и все усилия лидеров по поддержанию жизнеспособности своей организации желаемого эффекта не дадут.

Цель, средства ее достижения и люди, которые будут двигаться к достижению цели — вот симбиоз условий, «тройчатка», «боевая тренога», необходимая для движения вперед.

Первый столп, под названием кадровая подготовка, мы с вами обсудили. Мало того, в курсе СТП мы очень подробно говорили о тактике и об искусстве оперативного управления, являющихся неотъемлемой частью стратегического планирования. Но — всего лишь частью. Младшей составляющей, поскольку и тактическое планирование, и оперативное управление входят в общую стратегию, а не наоборот.

Будь они хоть суперталантливыми организаторами производства и сверхработоспособными «прикладниками» и имей семь пядей во лбу — «сержантам» этих задач не выполнить. Не тот горизонт. Простите меня — не тот уровень.

В мои намерения не входит оскорбить или как-то иначе обидеть людей, самоотверженно, честно и добросовестно работающих на своих участках и вносящих свой вклад в общее дело. Ни в коем случае. Честь и хвала бойцам и младшим командирам, везущим свой воз в определенных рамках оперативно-тактического искусства. Без их работы все планы и благие намерения остались бы на бумаге и в воспаленных мозгах разработчиков стратегических планов. Эти люди — исполнители оперативно-тактических задач, постоянно и последовательно возникающих в процессе работы, и именно они осуществляют исполнение поставленных задач. От позиции — к позиции. От столба к столбу. И они не остановятся до тех пор, пока не упрутся в тупик, поскольку им незачем и некогда оглядываться по сторонам и смотреть, куда эта дорожка выведет. Направлениями, стратегией должны заниматься лидеры. Потому они так и называются. И лидер, а не кто-либо иной, обязан сделать так, чтобы человеческий рабочий механизм не забуксовал, упершись однажды в неразрешимую проблему.

Однако, для того, чтобы понять, выявить и определить направления развития организации, необходимо забыть, кем и чем вы являетесь сейчас. Оторваться от базы. От поверхности. От материальной составляющей и кадрового голода. И решить, сначала для себя, что вы хотите получить в конечном итоге через десять, двадцать, тридцать лет вашей работы. Как должна к этому времени выглядеть ваша организация. Чем она должна будет заниматься, какой кадровый состав иметь, какой материально-технической базой располагать. А потом довести до сведения всего коллектива. Или не доводить, потому что, как правило, всему коллективу очень отдаленные перспективы «по барабану».

Это и есть — стратегия. Бездушная и прагматичная, неспособная понять ни романтических порывов, ни нехватки средств, ни человеческой усталости. Она просто требует своего.

Составление стратегического плана — это взгляд сверху вниз и далеко за горизонт. Перспективная панорама того, что будет, к чему вы придете в конце концов, если не ошиблись в расчетах. Она не оставляет возможности изменения стратегических планов без огромных оперативно-тактических изменений, существенно-отрицательно, на грани поражения влияющих на перспективу развития вашего коллектива.

Помните, у Булгакова, Воланд «…как же вы беретесь составлять прогнозы, не имея возможности прожить, ну, по крайней мере, хотя бы тысячу лет?» Вот именно — как? Как к этому подойти, с чего начать? Какие факторы учитывать? Какие из них первичны, какие вторичны, что из чего вытекает, что на что и как повлияет?

Достижение каких целей вы устанавливаете перед своей организацией, а значит, перед собой? На какую перспективу? Пять, десять, пятнадцать лет, или дальше?

Какие задачи первичны, какие вторичны, какие надо будет решать в перспективе?

Не буду врать вам, что это все просто. Это сложно. Это сложно чрезвычайно. Для грамотной постановки целей и определения перспективного параметра времени изначально нужно собрать очень много информации. Сбор этой информации может затянуться на месяцы. А может и на годы.

И только когда вы уже поняли, с чем и с кем будете иметь дело, возникает последний, но главный вопрос, без ответа на который даже мысль о стратегии не возникает. За ненадобностью. Он подспудно сидит все время вашей подготовки к составлению стратегического плана, но в своей наготе предстает уже перед началом перекладывания ваших мыслей на бумагу.

Каковы ваши амбиции и как далеко вы намерены зайти в их удовлетворении? Так он звучит. С этого вопроса, в конечном итоге и определяющего главную стратегическую цель, к которой будет стремиться ваша организация и начинается стратегия. Причем, этот вопрос вряд ли будет звучать как-либо в стратегическом плане. Скорее всего, там будут озвучены вторичные цели, но вы-то знаете, что главный вопрос стратегии — амбиции вашей организации.

И еще. Стратегический план составляется, как правило, один раз на всю жизнь конкретного коллектива. Больше не успеть. Да больше и не надо. Далее идут только поправки и дополнения к однажды созданной общей стратегической схеме.

Итак, приступая к подготовке стратегического плана, вы определяетесь с основными направлениями деятельности, которые ваша организация намерена развивать в течение этих лет. Если брать укрупнено и грубо, то это может быть либо одно из, либо все вместе, либо частично:

1. Поисково-разведывательные экспедиции, нацеленные на:
   • выявление ранее неизученных карстовых районов, их описание, определение спелеологических перспектив;
   • поиск карстовых полостей в этих районах, их картирование, предварительное техническое описание, подготовка к прохождению;
   • предварительное обзорно-обобщенное научно-техническое исследование района.
2. Спортивно-технические экспедиции, нацеленные на:
   • первопрохождение обнаруженных полостей;
   • последующие прохождения обнаруженных полостей;
   • дальнейшее спортивно-техническое освоение районов.
3. Научно-технические экспедиции, нацеленные на:
   • полноценные исследования карстовых районов;
   • полноценные исследования карстовых полостей в районах;
   • создание камеральной и научной базы, как следствие фундаментального изучения района вашими экспедициями.

Согласитесь, что данный перечень выполняемых задач предусматривает многолетнюю предварительную комплексную подготовку коллектива к решению этих задач. И многолетние затраты времени, сил, средств, необходимые для выполнения этих задач. Всего три пункта и три подпункта в каждом. Однако в эти девять позиций легко может уместиться вся жизнь. Как примеры к сказанному — жизни Норбера Кастере, Мишеля Сифра, Эдуарда Мартеля. Жизни наших парней, затраченные на освоение Крыма. Кавказа, Алтая, Саян. А также всех прочих безымянных спелеологов, положивших свои жизни на исследования районов, которые сейчас у всех на слуху.

Однако, это всего лишь задачи, тактические задачи, которые выполняются для достижения определенных целей. Обобщенно и грубо, эти цели выглядят так:

1. Комплексное освоение новых районов.
2. Продолжение спортивно-технической работы в старых районах.
3. Продолжение научно-технической работы в старых районах.
4. Накопление, камеральная обработка и анализ накопленных в результате исследований материалов.

Вот и все, ребята. По сути, вся ваша стратегия уместится в эти четыре короткие позиции. Вся, без остатка. Или — в две позиции. Или даже — в одну, в зависимости от того, какой деятельностью вы намерены заниматься на «застолбленных» вами территориях.

Другое дело, что это за территории. Можно всю жизнь проработать в «Крубера-Вороньей», или в системе «Снежная-Меженного», каждодневно, упорно, имея единственную цель — пробиться до самого дна и сделать полость самой глубокой на планете. Достойнейшая стратегическая цель, хотя и единственная в стратегическом плане. Цель, которой подчинена вся тактика людей, к ней идущей. И стратегия здесь проста. Вперед и вниз. В отличие от тактики, применяемой при глубоких штурмах.

Однако, при включении в стратегический план хотя бы двух целей, сложность его составления и выполнения возрастает в геометрической прогрессии.

Потому не следует торопиться с его написанием. А следует:

1. Предварительно определить свои интересы.

2. Предварительно определить районы, на которые распространяются ваши интересы.

3. Предварительно определить условия: географические, геологические, климатические, инфраструктурные, — районов, в которых вы будете удовлетворять свои интересы.

4. Предварительно определить последовательность проведения тактических операций в районах ваших интересов.

5. Предварительно определить сроки проведения тактических операций в районах ваших интересов.

6. Предварительно определить объем материально-технического обеспечения, необходимого для выполнения тактических операций в районах ваших интересов.

7. Предварительно определить последовательность развития материально-технической базы, необходимой для удовлетворения ваших интересов в избранных районах, включая суммы затрат, необходимые для ее развития.

8. Предварительно определить кадровые потребности и последовательность работы по их подготовке для последовательного же выполнения тактических задач в районах ваших интересов.

9. Предварительно определиться и подготовить базу для выполнения задач по подготовке кадров для последующего направления их в район ваших интересов.

10. Предварительно определиться с финансовыми затратами. С последовательностью их накопления их рационального использования при осуществлении ваших интересов в районах работы.

Вот десять позиций, горячая десятка, которые необходимо уложить в голове перед составлением стратегического плана. Или перед тем, чтобы подумать — а не погорячились ли вы. Слегка. И не стоит ли заняться балетом или керамикой.

Как правило, человек, созревший до написания стратегического плана, или организация, если план коллективный, уже давно определились со своими интересами и пункт первый данного перечня проблем не вызывает. Чего не скажешь о пунктах два, три, основополагающих в составлении тактики. Для понимания этих позиций необходимо:

1. Подробное камеральное изучение района. Нужно знать все сложности его освоения, предвидеть все, с чем придется столкнуться при работе в нем. Все. От географии и геологии до нравов местного населения и условий подходо-подъездов.

2. Рекогносцировочная проверка камеральных данных путем предварительно-последовательных выездов в интересующие районы.

Это — операции, предваряющие ответы на пункт четыре и пять списка, где вы, опираясь на камерально-рекогносцировочные результаты, определяете тактику освоения территорий. Это — завтра. Это через полгода. Это — через пять лет. Это — через десять.

И уже опираясь на данные о возможной последовательности и сроках проведения тактических операций в районах, вы беретесь за последовательность, сроки и объемы комплектации материально-технической базы организации, включающей в себя и общий план затрат, и укрупненный план финансирования. Вполне понятно — это самые трудные позиции стратегического плана. Но стратегия, я еще раз повторяю, абсолютно глуха к стонам и воплям их составителей и исполнителей. Хочешь получить это — затрать вот столько. И не ной, а лучше иди сразу повесься.

После определения общего стратегического рисунка, зная, когда и сколько вам потребуется людей, вы переходите к тактике последовательной кадровой подготовки, включающей в себя сроки, количество, уровень подготовки, по пунктам восемь и девять стратегического плана.

Затем, дорогие мои коллеги, вы выкладываете все свои наметки на бумагу. И точно так же, как я объяснял в курсе СТП в лекции «тактика», смотрите на этот лист долго и упорно, обнаруживаете пробелы, разночтения, дергаете за звенья цепи, вытягиваете бублики, ликвидируете их. Меняете сроки, интенсивность освоения, исходя из реалий и здравого смысла. И в результате получаете общий срок выполнения вашего стратегического плана. Не знаю, насколько он растянется. На три, пять, десять, пятнадцать лет.

А потом наступит самое интересное. Это план нужно будет принять. И — выполнять. Вот это — каторга. Настоящая.

Но необходимо помнить, что стратегический план — не догма. А люди — не Боги. Нельзя, невозможно все предусмотреть. В процессе выполнения оперативно-тактических задач будут изменения, которые отразятся на стратегии. Обязательно будут. Бояться следует не изменений. Бояться следует провала стратегии. Это разные вещи.

Удачи, коллеги. Дай Бог вам однажды составить стратегический план. И дай Бог его выполнить.